Banco W: El cambio de cultura impulsó la calidad y le ganó el reconocimiento “Great Place to Work”
Durante la transición — de institución microfinanciera a banco — que el Banco W de Colombia experimentó en 2012, el recién llegado presidente José Alejandro Guerrero Becerra se dio cuenta de que era necesario generar un cambio cultural para mejorar el servicio a clientes de bajos ingresos y cumplir con el compromiso de generar un impacto social significativo. Cinco años después, el banco seguia subiendo los índices de calidad de servicio, estaba además relanzado su marca e imagen y emitia un bono ordinario exitosamente.
Este tipo de transformación suele venir acompañada de un desorden interno, sin embargo, el año pasado el Banco W fue reconocido por la consultora internacional Great Place to Work por ser una de las mejores empresas grandes para trabajar en Colombia.
En su intento por asegurar que sus equipos estuvieran bien capacitados y debidamente informados para afrontar sus roles como parte del personal de un banco recién formado, José enlistó a OPTIX para ayudarlo a identificar oportunidades de venta cruzada que se alinearan con su visión. OPTIX rápidamente encontró una desconexión evidente. Se le había pedido al personal de campo que se enfocara en vender créditos y otros productos de la cartera, pero este estaba capacitado, casi exclusivamente, para minimizar el riesgo en asignaciones de crédito, y no para lidiar con ventas ni con el funcionamiento de otros instrumentos. Como resultado, el banco lanzaba productos innovadores pero el equipo de ventas no los ofrecía a posibles futuros clientes porque no los entendían lo suficientemente bien como para explicarlos o responder preguntas.
OPTIX y Banco W colaboraron en la creación de un programa de capacitación para que todo el equipo de ventas se enfocara en incentivar las ventas cruzadas. El plan inicial consistía en convocar a un grupo selecto para una sesión de “capacitación para capacitadores” que se pudiera replicar en sus sucursales, pero OPTIX detectó que costaría apenas un poco más llevar el programa directamente a los equipos de ventas, lo cual sería mucho más efectivo. En el curso de tres meses, el programa de ventas cruzadas capacitó en sus oficinas, en más de 60 municipios, a los más de 1.000 miembros de la sólida fuerza de ventas del Banco W.
Se realizaron a lo largo del país un total de 64 talleres de 8 horas a 1.300 empleados, incluyendo agentes de crédito, gerentes de sucursal, gerentes de zona y gerentes regionales. Los talleres, llamados Líderes y Estrategias que Hacen la Diferencia: Técnicas de Venta Cruzada, comprendieron contenidos y herramientas para ayudar a los agentes de crédito a desarrollar una relación basada en la confianza con sus clientes. El contenido cubrió una combinación de metodologías y herramientas modernas para el liderazgo y diversas técnicas de venta como, por ejemplo, mecanismos para alcanzar las metas de venta con calidad.
Figura 1. Las encuestas de satisfacción de clientes reflejan el efecto positivo de las capacitaciones
Los efectos inmediatos sobre los índices de calidad fueron auspiciosos (Figura 1). Una evaluación de clientes anónimos para medir la calidad de servicio, y conducida por una compañía de investigación de marketing para el tercer trimestre de 2017, reveló que los índices de calidad mejoraron a lo largo de las cinco divisiones regionales después de 6 meses. El promedio nacional había subido cinco puntos porcentuales — para alcanzar un 95% — en comparación con el primer trimestre. De las 28 zonas regionales, 21 mejoraron sus índices, mientras que solo tres experimentaron una caída y cuatro se mantuvieron estables.
Sin embargo, hay algunos efectos inmediatos que requieren mayor monitoreo y exploración. Un alza en las cancelaciones de uno de los productos de ahorro del banco conduce a la siguiente pregunta: ¿es esto reflejo de un rezago en la respuesta a la capacitación o es que acaso el personal está efectivamente mejor capacitado para explicar las características de cada producto, llevando a algunos clientes a renunciar a un producto que sienten que ya no necesitan? Es probable que en un plazo de seis meses surjan respuestas concretas al respecto.
A fin de cuentas, es posible que la verdadera medida de éxito a largo plazo sea el reconocimiento de Banco W como un gran lugar para trabajar (Great Place to Work). Este tipo de reconocimiento refuerza la visión de José para el Banco W de una institución financiera orientada a un servicio que cumple con su compromiso social. Los empleados del banco se sienten muy afortunados con sus trabajos, pues realizan un bien social al brindar un paquete de productos de calidad acorde a las necesidades de los emprendedores colombianos de bajos ingresos, y disfrutan trabajar en uno de los bancos mejor evaluados de Colombia.
